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　　　　　　　　　　　　　　　　　　　第355号
　　  　★ドラッカーから学ぶ仕事の哲学★　
　　　　　
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「アベノミックスと起業革新」



4月9日木曜日、

本メルマガは毎週水曜日の週刊ですが今週は１日遅れ
になってしまい、
申し訳ありません。

新年度が始まって１週間になりました。

新しい活動が始まっていると思います。

■僕も先週３日金曜日
日本再生アベノミックス第3の矢で3年目を迎える
「ものづくり・商業・サービス革新補助金」申請業務を支援する
コンサルタント向けのセミナーに参加しました。


いかに革新的なビジネスプランを作るか？
コンサルタントとしての僕の考え方から見ると妥当な方法論でした。
革新とは「誰のために」「どんな価値を生むか」
社会のどんな問題を解決するか。

イノベーションは単なる市場開拓ではなく
顧客の立場から自社の
コンセプト（製品やサービス）を定義することから
始まる。

ビジョンだけではなく社会（市場、顧客、取引先）や
既存企業のビジネスモデルや技術を研究
（学術研究では先行研究という）して
既存の知識に新技術を組み合わせて
新しいコンセプトで差別化する。



■重要な項目は
・イノベーションのコンセプトは納得できるものか？
・補助金を使って成果を上げる組織体制（主として人材）はあるか？
・資金的裏付け（補助金以外の自己資金と借入）があるか？
・当面1年の実行計画と5年の見通しはあるか？
・雇用創出になるか？
・しっかり利益は出せるか？
等々です。

■多摩大学ビジネススクールで
TOC(制約理論）、トヨタ式経営の本質、マネジメントの神様
ドラッカー思想をツールとして
「成果追求マネジメント」の講義を受け持ちます。

様々な職業を持つ社会人大学院生に
論文ゼミというビジネスプランを指導するものとして
資金計画の支援も義務だと思って
研究始めました。


■創業・起業は社会生態系のいのちを活性化する。

資本が事業を駆動する一方で
資本の増殖のみではなく、産業連鎖（サプライチェーン）の中で
市場を通して共生する社会生態でなくてはならない。

ドラッカーによるとマネジメントは
社会の資源を人類の福祉に変換する信念の具現です。

健康、環境、エネルギーなど
我々現代人は様々な問題を抱えています。

前期高齢者の年代区分に入りましたが、
次世代を担う仲間のお役に立ちたいと思います。


さて、
本日のテーマ
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イノベーションにおける中間管理職の役割
「システム再構築入門」(金田秀治、ぱる出版）
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■現在日本のものづくりだけではなく
ことづくりの企業変革において
昭和時代に比べて底力は弱くなっている。

世界のものづくりマネジメントの革新をした
トヨタ生産方式の産みの親、大野耐一氏のもとで
イノベーションの実績のある金田秀治氏によると
大野氏は決してトップマネジメントではなく
中間管理職として革新を行った。

金田氏も又経営陣に残ったわけではないが
中間管理職として革新した。

■日本のものづくりがピークに達した後
トップマネジメントも中間管理職も
イノベータ―ではなく管理者になってしまった。

現場の問題点つぶしという改善活動を推進してきたに
過ぎなない。

トヨタグループでも「第二の大野耐一」
が育っていないらしい、

ましてや一般の企業の管理職は
教育も経験もない。

経営システムとしての改善、
すなわちシステムを俯瞰的にみる
イノベ―ションの問題定義ができなくなった。

■近年は
ITからみの最新技術の導入や米国由来の経営コンセプトの
導入であり、どこも同じソリューションの
コピーでしかないと金田氏は言う。

２０世紀の終わりのFAやCIM,
現在のERPやSCMパッケージの導入はしても
管理者自体が苦しみぬいて作りあげたというのは
ますない。

経営システムの本質を理解し、
イノベーションを実現した経営者はわずかである。

以前紹介したJEFシステムの菊川元社長など
その一人である。

SCMの本質を理解して鉄鋼業の革新を実現した。


■トップマネジメントであっても
経営システムを顧客価値から作り直す俯瞰的視点がなければ
SCM改革はできない。

中間管理職であっても
自分の部署の役割だけではなく会社全体と顧客価値から
自社のSCMをどうすべきかの視点を持てば
業績改善のイノベーションは可能である。

幸い日本的経営はトップダウンではない。

昭和時代の中間管理職のイノベーションの
思想と手法を体系化し
教育することで
日本のイノベション力向上に役立つと信じています。



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imaoka@bizdyn.jp

今岡善次郎


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