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　　　　　　　　　　　　　　　　　　　第２８４回　　　
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　「共生の生態系思想と日本的経営」


●１１月１４日木曜日
多摩大学　経営実学志塾　公開講座
演題「日本的経営とＳＣＭ」講演しました。


1981年の「日本成功の代償」（Ｐ・Ｆ・ドラッカー、
ダイヤモンド社）から引用した
「世界は日本的な日本を必要としている」の根拠から
話を切りだしました。


日本画から日本人の特性や感性を見て
日本人の思考や経営にまで言及したドラッカーは
その根底には日本独自の自然観、神道があると言いました。

現代日本人が失いかけているものを今、
取り戻す必要がある。　

●神道の本質は
人は自然界に属している、
自然と共生しているという生態系（エコロジー）
です。

東日本大震災で
世界から注目された「絆」です。

ドラッカーは自らを社会生態学者と自称しました。

人からなる社会生態系は自然生態系（エコロジー）
の一部です。

●日本的経営で世界で認められている代表的な事例は
日本の商社とトヨタ式経営です。


トヨタ式生産を簡単に要約すれば

分業と階層構造の伝統的製造組織が原因
となるムダを廃して
小ロットで流れをつくるメカニズムで、
人間中心の
組織が生き物であるとの原則にのって、
自己完結性のある進化する生産である。


■製造現場だけではなく
産業全体で見れば生態系の食物連鎖に相当する
共生関係の経済連鎖のマネジメントが
日本的経営の特徴と言えます。

企業も産業も経済も
モノとカネと情報などの流れが生命となる
生き物です。

ＳＣＭ（サプライチェーンマネジメント）は
アメリカから来た用語ですが
一般世間の通念とは違って
日本的経営が里帰りした概念だと僕は解釈します。


■■■６期第４回カフェ「ドラッカーマネジメント塾」

テーマは
「心を中核とする心・頭・体の三位一体のマネジメント」
です。

平日コース11月28日木曜日18：30〜
週末コース11月30日土曜日15：00〜

・事例研究１「コマツの赤字脱却の構造改革」
・事例研究２「東京通信工業（ソニー）設立趣意書　
　　　　　　　井深大」

・テーマ１「精神・戦略・実践の三位一体のマネジメント力」
・テーマ２「精神の領域　人と人のつながり」　　



ホームページ「ドラッカーマネジメント塾」
↓
http://k.d.combzmail.jp/t/ce7j/c0s09rw0olyfn9nkes2ZF

チラシ
↓
http://k.d.combzmail.jp/t/ce7j/c0s0arw0olyfn9nkes3ti


スポット参加大歓迎！



スポット料金参加費4000円
（1期〜5期フルコース参加者は
スポット参加料金半額の2000円です）


申し込みお待ちしています。

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さて、
本日のテーマ
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１．第一の創造と第二の創造
２．戦争がもたらしたもの
３．　　事例研究：伊那食品工業「木に学ぶ深耕経営」
（http://k.d.combzmail.jp/t/ce7j/c0s0brw0olyfn9nkeslSL）
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１．第一の創造と第二の創造


■森信三によると生命の創造には
第一と第二の創造がある。

第一の創造とは
宇宙のいのちが自分の分身として
いのちを生む。

大自然の営為である。


そして第二の創造とは
我々人間が第一の創造を基盤にして
宇宙の意を受けて宇宙を活かすために
創造する。


■人間による第２の創造とは
宇宙の創造の助けを借りて
いのちの生育に参加することである。

モノづくりにおける新製品の開発も
生産方式のイノベーションも
新しいビジネスモデルの起業も
第二の創造と言えます。

■中国古代の思想では
「天地の化育」に参ずるという。

人間が発明するもの、開発するシステムも
大自然の、宇宙の生命に助けられて
創造されるという。

大野耐一氏は「トヨタ生産方式」開発において
「気がついたら出来ていた」と言ったという。

これなど
第一の創造の助けを借りて
第二の創造に参画したと言える。


■マネジメントのイノベーションは
人間が主体になって、大自然が人間に与えた
「知力」のみで実現するわけではない。

大自然が人間をして第二の創造たらしめるのだ。

オットー・シャ―マーのＵ理論では
意識の谷の底の第４の領域に入ることで
自分を超える存在と繋がり新しい発想を得る
ことができると言う。

これは森信三の思想の第二の創造と
同じことではないだろうか。



２．戦争がもたらしたもの

■戦争は国の危機、倒産は会社の危機です。

ドラッカーは戦争がもたらす只一つの
前向きなものは
国民がそれぞれ自分の位置と役割を国家目標に
あわせることだと観察しました。

危機の時にイノベーションが起こるのは
東西の歴史で証明されています。

トヨタ自動車が過剰在庫で倒産しそうになった時、
米国の自動車産業の規模と生産性の前に
産業界も政府日銀も国産は無理だというのが
常識だった。


■豊田喜一郎氏の「ジャストインタイム」のコンセプト
から大野耐一氏のカンバン方式が生まれた背景には
強い危機意識があった。

現在
リーン生産、ＴＯＣと世界の製造業に影響を与えた
イノベーションは
最初は組織の生き残りが動機だった。


■トヨタもソニーも、そして
「海賊と呼ばれた男」で有名な出光も
戦後成功した企業の多くは
戦争から引き揚げた社員の結束、共同体意識の中で
イノベーションを行っています。

戦時は日本も欧米も国民が兵士のように
総力戦で自分の位置と役割を認識しました。


■ドラッカーは言う。

戦争は望ましきも楽しくもないのは
明かだが、
一人ひとりが社会的位置と役割を
共通の目標に合わせる。


そしてこれを平時の産業社会に応用すべきである。

トヨタやソニーなど多くの日本企業が
成功した原因はドラッカーの原理にあります。




３．事例研究：伊那食品工業「木に学ぶ深耕経営」
（http://k.d.combzmail.jp/t/ce7j/c0s0crw0olyfn9nkesuBo）

ホームペ―ジより部分的抜粋します。

■伊那食品は
「企業は永続的に安定成長することによって、
より多くの人々を幸せにできる」
と信じています。


ゆるやかな末広がりの成長をつづけて、
永続する企業であることを目指す。 

■「末広がりの成長を目指すには、
急激な成長は抑えなければなりません」という。

世の中を見渡すと、急成長を望む経営が、
ほとんどです。


急成長には、その後に必ず急激な落ち込みが伴う事を
歴史が教えている。 

急成長の後にはほとんど落ち込みはある。

急成長には自然体ではない無理がある。

急で、無理な成長の結末として、社員や仕入先、
納入先が路頭に迷い、工場閉鎖などによって地域に
迷惑をかけている会社はいくらでもある。 

末広がりの成長を続けて、永続するためには、
急成長はマイナスだとす。


■根を深く木を掘り起こしてみると、
細かく枝分れした根があらゆる方向にビッシリと
伸びているのがわかる。 

つまり、深めると言う事は広がりも伴うとも言えます。

経営になぞらえれば、深耕ということです。 

当社は寒天という一つの素材を研究し続け、
掘り下げる事によって、
逆に様々な業界とつながる事になりました。

■四半期毎の利益を追求する現代の株式市場資本主義
とは一線を画す「根を張る」
長期経営と言えます。

マネジメントは、
そして産業社会は社会生態系のいのちです。

自然生態系から学ぶ経営はドラッカーとも
森信三とも相通じる経営と言えます。




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今岡善次郎


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