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　　　　　　　　　　　　　　　　　　　第２４６回　　　
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『世のため人のための「義」』　
　　
●２月２３日土曜日に
知人のKIさんの起業１０周年の感謝会に招待されました。

定年退職後起業され
ベンチャー企業支援や若いビジネスマンの
相談などで活躍されて来られました。

●仕事で交流した人々だけではなく、
小学校から大学時代の友人、お孫さんも含む家族全員を
紹介されました。

９０人くらいの参加者全員が２〜３分づつ
スピ―チをするというユニークな会でした。

KIさんとの付き合いがあまりなくても
KIさんの人生が分かるという
ノンフィクション自叙伝のような感謝会で
僕にとっては初めてのイベントでしたが
非常に印象に残りました。

●いい人的交流の中で、
いい家族に恵まれ、
いい仕事をして来られた背景に
キリスト教徒としての信仰心も伺えました。

ドラッカーも明示はしていませんが、
キリスト教だけではなく、仏教や儒教の人間学が
マネジメントの根底にあるように
思います。

社会を成り立たせているのは
家族や企業や行政などが自分達だけの
利己心ではなく
世のため人のための「義」が根底にあるのだという
ことをKIさんの人生で見せてもらいました。

●
さて、
本日のテーマ
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
１．愚になる
２．人間は誇り高く罪ある存在である
３．クロスファンクショナルチーム（CFT）
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
　
１．愚（ぐ）になる

■法然から始まった日本的仏教の念仏
「南無阿彌陀仏」（なむあみだぶつ）の他力本願
とは「愚（ぐ）」になることだそうです。

「理」による自力で悟りを得るには
限界がある。

愚になれとは「理」の代わりに
「情」、あるいは「感性」の力を利用することと
言えます。

■法然は自分が秀才であるが故に
「理」によって苦しんだのではないかと
松原泰道師は解説しました。

「理」とは言葉による思考で
人と人の間にずれが生じ分裂の原因になる。

理屈っぽいとか小賢しいとか
日本では「理」をあまり尊重してこなかった。

■法然は闘争の原因である「理」を捨てて
愚になることの必要性を繰り返し説きました。

愚になることは「無我」になることと
同じじゃないかと思います。

自分と他人の境界を強く意識しない。

■「愚」になることは人が人と繋がることである。

「理」は孤独な魂（たましい）が内側に向かうそうです。

愚になることで
孤独な魂（たましい）が
「阿彌陀仏」（あみだぶつ）という時空を超えた
大きな存在と結ばれるのです。

「愚」になることは
人と人との関係の中で楽しく生きることのようです。


４．人間は誇り高く罪ある存在である

■ドラッカーは人間とは何かという哲学的な問いに
自問自答しました。

マネジメントの目的は
成果をあげることだけれども
成果とは
組織の価値観や信条によって異なる。

■家族も町内会も企業も、社会も
どんな仕事にせよ、
一つの絶対的な目標や基準があるわけでありません。

利益が唯一の基準ではない。

利益にせよ、平和にせよ、
絶対的な基準は自由からの逃避に過ぎないと
ドラッカーは言います。

絶対的基準があると悩まない一方で
思考が停止してしまう。

自由は楽ではないのです。

■特定の理念や理想を唯一絶対とする
理想主義者や狂信的な人々
に対しては現実主義者として
対抗しなければならない。

一方で
理想や理念などはあり得ないとする現実主義者
に対しては
理想主義者として対抗しなければならない。

一見矛盾する中で
人間は悩み、考えなければ、生き残れないと
ドラッカーは言います。

■ドラッカーは「中庸」の思想と同じだと思います。

自由とは「不完全」さと「責任」の二元性（中庸）
を基盤とする。

選択の「権利」と「責任」の両方が無ければならない。

人間とは「誇り高く」しかも「罪ある」存在である。
　
同じものを別の視点から見ると
対立（二元）しているけれども
もっと高い所からみると
同じものなのです。

５．クロスファンクショナルチーム（CFT）

■日産のゴーン革命で有名なのが
CFT(クロスファンクショナルチーム)です。

CFTとは機能横断チームのことで
各部門から部門にまたがる全社的課題解決の
意欲のある人材を集めました。

■経営課題は部門ごとに完結するのではなく、
いろんな部門に関わります。

通常プロジェクトチームや
委員会と称する改善チームが作られますが、
その運営は巧く行かないことが多い。

全社的目的や意義が意識されず
責任逃れになりやすい。

■ゴーン氏が入る前の日産は
経営陣が方向を失い、
成すべき優先順位を見失っていたと言う。

全社員がビジョンを共有していなかった。

切迫した危機感もなかったと
ゴーン氏は振り返ります。

■「問題の定義と解決の鍵は社内にある」
これがゴーン氏の下した処方箋でした。

通常コンサルタントの仕事も
社内で問題解決のヒントを見つけることです。

社内で自主的に問題解決案を提供させる場として
CFTを作ったのです。

社員の手足を使うのではなく
社員の頭と心を使うツール（道具）が
CFTだったのです。

又社内報、社員メール、意識調査など多用しました。

ビジョンの共有と戦略の見える化が
会社を変えた。


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今岡善次郎
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