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◆━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━◆

『躁(そう)と鬱(うつ)』 
   
●3月9日
アベノミックスを応援している論客
三橋貴明さんのセミナー参加しました。

経済評論家 三橋貴明氏と
名城大学教授 木下栄蔵氏の
対談誌「経済学革命」を読んで目から鱗でした。

懇親会にも出て三橋氏とも会話しました。
よくわからなかったけれど僕が木下先生と似ていると
言われました。

■革命は辺境から起こる。

日銀や経済学会など経済学の本流からではなく
離れたところからイノベーションが起こる。

僕が取り組んできたSCM(サプライチェーンマネジメント)
をマクロのネットワーク連鎖とすると経済になる。

SCMも経済も生態系の生き物です。
制約理論(TOC)のスル―プットも
経済のGNPも生命力には流れが大事です。

生き物はアドレナリン、ノルアドレナリンという
興奮と抑制、躁と鬱があるように
デフレとインフレがある。

躁と鬱では療法が違う。

今まで鬱の患者に鎮静剤を飲ませていないにしろ
興奮剤を控えていた。
坂道でブレーキを踏んでいなかったにせよ
アクセルは踏まなかった。

アベノミクスは長い間の鬱(うつ)からの脱却です。

躁(そう)への移行(インフレ)を恐れて
鬱から治らなかった。

経済学者ではなかったが高橋是清も
三橋氏も木下氏も経済学会から離れたところで
理ではなく現場観の感性で生き物としての
経済が分かっていた。

●第5期コミュニテイカフェ「ドラッカーマネジメント塾」
4月開講します。

東洋哲学に造詣が深く日本の明治維新など日本人の
本来持っている能力を高く評価したドラッカーを
枠組みに使います。

ドラッカーを呼び水にして
明治以前の人間学や脳科学を取り入れます。

フェースブックで「ドラッカーマネジメント塾」の
グループ作りました。
是非ご参加ください。

http://k.d.combzmail.jp/t/ce7j/c0fulxt0jlldwiulj1PSf


ビジダインホームページです。
チラシ作り直しました。

http://k.d.combzmail.jp/t/ce7j/c0fumxt0jlldwiulj14zE

さて、
本日のテーマ
===================
1.一文不知(いちもんふち)の愚人たれ
2.謙譲と自律 
3.新製品開発の前に資金不足解消
===================
 
1.一文不知(いちもんふち)の愚人たれ

■仏法を学び経典の知識を得るだけでは
救いは得られないと法然は言いました。

ドラッカーを読んでも
マネジメント能力が高まることもない。

ニュートン力学を学んでも
優れた設計者になれるわけではない。

介護学を学んでも優れた
介護士になれるわけではない。

コンピューター知識を学んでも
優れたシステムエンジニアになれるわけではない。

■法然の時代にも
一生懸命に仏法を学ぶものが日本にはたくさん
いました。

現代でも大学院、セミナー、講演など
学ぶ機会は沢山あります。

しかし知識だけでいい仕事ができるわけではない。

知識を忘れた実践が必要なのです。

■「一文不知」とは、
文字一つ読むことも書くこともできない愚か者
のことだそうです。

一文不知の愚人に立ち帰らなければ
浄土に行けないのだと。

技術もマネジメントも医療も介護も
知識だけではいい仕事はできない。

学んだことを忘れなさいと
法然は言いました。

■秀才で多くの仏典を学んだ法然が
仏典の知識に囚われなくなった時、
初めて悟りを得たというのです。

現代の知見で言えば
知識ではなく感性が次のステップに進ませるのです。

「知」を捨てることで
「感性力」が発揮できる。

左脳を抑えることで右脳が活発になる。

オットー・シャ―マーのU理論の
「プレゼンシング」の概念と重なります。


2.謙譲と自律

■人間社会にはどこでも
主張・利害・信条の対立があります。

TPP是か非か対立しています。

このような価値観の対立の無い単一目的を持った
機能集団ならば政治もマネジメントも
必要ないとドラッカーは言います。

■我々は社会を必要とするから
政府が必要になり、
マネジメントが必要になるのです。

人は独りではない。

人と人の繋がるネットワーク社会です。

ネットワーク社会が調和するために
どんな政治が、リーダーシップが、
マネジメントが必要か。

■政治家も経営陣も全能ではない。

又、
政治の官僚も、企業の専門職も、
絶対的に正しいということはあり得ない。

行政官僚や企業の専門家がどんな優秀でも
全面的に任せることも又危険です。

ヒットラーのナチスを見たドラッカーは
絶対化した官僚支配ほど
専制的なものはないと言いました。

■これはどんな組織にも当てはまります。

優秀だと自他ともに認める専門家と言えども
一歩引いて、謙虚であるべきです。

様々な異見を聞いてまとめる政治力が
必要です。

ルールや法律が万能でもなければ
人が万能でもない。

ドラッカーのマネジメントでは
「権力が制限されて人々が自律する」ことが
社会が調整される秘訣だと言いました。

東洋では、
又ジムコリンズのビジョナリー・カンパニーでは、
「謙譲と独立心」であると言っていることと
重なります。
   

3.新製品開発の前に資金不足解消

■バブルが弾ける前の日本の製造業は
「躁(そう)」状態で、新製品開発、多角化、
異業種参入などと浮かれていました。

バブルが崩壊してあれもこれもと手を出して
裏目に出て収益悪化、資金不足に
陥ってしまいました。

■日産も宇宙開発を手掛けたり、
新技術に手を伸ばしたりして
多くの日本企業と同じようにバブル崩壊後
資金不足に陥りルノ―の参加に入ったわけです。

メ―カ―にとって致命的に重要な
新製品開発、イノベーションが資金不足で
出来なかった。

■増資とか借り入れとかの対症的な輸血ではなく、
本業で資金を作らなければなりません。

やるべきことを絞り込み、
出血の止めるべきリストラもしました。

そして収益を改善してから
新製品開発の投資資金を確保した。

仕事と仕事の関係には2種類あります。

一つは同時並行できるもの
もう一つはある仕事が終わらないと次の仕事ができない
という順序依存性があるもの。

■新製品を開発すること、顧客満足土を上げること、
雇用を守ること、取引先と共生すること、
株主を満足させること、収益を確保すること
すべて同時並行できない。

「健康体」なら同時にできるが
「病人」にはまず栄養を確保しなければなりません。

それが収益優先だった。

日産のゴーン氏も、JALの稲盛改革も
それは同じだったのです。

出血を止めなければ
リハビリできません。


●ご質問ご意見は気軽に
返信でご意見よろしくお願いします。

imaoka@bizdyn.jp

今岡善次郎
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第1限〜第16限(各限20枚〜30枚)
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の関係でしか、存在しない。どんな専門も他の専門との連携でしか
仕事の成果を生まない。企業は社会との関係でしか存在しない。
科学的管理が説く、外部は単なる環境ではなく、
企業は社会の一部である。