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　　　　　　　　　　　　　　　　　　　#008

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「利益を生むメカニズムをエンジニアリング」


今岡善次郎のISDIメルマガ#008配信します。

ものづくりにおいて
部分的コスト削減や生産能力を無視した在庫削減の
改善活動が会社全体の利益にならないケースが多い.

何故でしょうか？

■技術者がよりどりどころにするニュートン力学のような
伝統的会計学モデルが原因しているのではないか？


製品別の原価計算と収益計算と財務計算は
２０世紀までのものづくりの収益構造の下では正しかった。

収益構造が大きく変わっている現状では
これだけでは不十分です。


「利益＝売上ー原価ー経費」の収益構造で
現場の原価だけではなく管理部門経費の比率が大きくなっている。

そして
経費は経営資源の使用時間によって
厳密詳細な製品別配布が行われ原価計算が複雑になっているが
コストをどんなに精密に計算しても利益を作らない。


■会計学の進化系である管理会計では
原価と経費を変動費と固定費に区分します。

変動費の代表は材料部品の資材費であり
固定費の代表は機械・建物・コンピュータなど設備費・人件費です。

変動費とは数量に対して「変動」し、
固定費とは数量に対して「固定」する。


座標軸を数量と時間を入れ替えるとどうなるか？

時間に対して変動するのが「固定費」であり
時間に対して固定するのが「変動費」ですよね。

給料も家賃も時間に比例するが数量に対しては一定（固定）である。
材料費は数量に比例するが時間に対しては一定（固定）である。

変動費と固定費の概念が逆転する。

■設備費や人件費は経営資源の使用時間を使って
製品別の原価計算に組み込まれる。

固定費となる経費には
工場分と本社・営業所の管理費、企画調査費、研究開発
など製品別に配布する合理的根拠が曖昧なものが多い。

厳密なコスト配布の総合原価計算はどれほどの意味があるのか？


時間測定は賃率（時間当たり人件費）、機械賃率（時間当たりの設備費）
というような経費速度に使われるだけで
時間をキャッシュを生む貴重な経営資源として
扱われていない。

産業界のスタンダードになっているERPの多くの機能が
利益を生まない複雑な原価計算にある。

マネジメントサイエンスから言えば古典的な原価計算の原理から
脱却していない。

■経営資源の時間は利益を生む源泉である。

設備や人が時間当たりどれだけ利益を生んでいるかという
「利益速度」は従来に会計ではブラックボックスである。

伝統的会計モデル「利益＝売上ー原価ー経費」は
力学的に言えば「利益速度＝売上速度ー生産速度ー経費速度」
となります。

但し速度が時速ならぬ年速、月速、週速になり
それぞれ年次決算、月次決算、週次決算の力学的表現である。


そして速度の時間積分が移動距離になるように
損益決算の時間積分が在庫や売上債権、支払い債務などの
バランスシートとなる。

例えば利益速度会計によると
売上速度と生産速度の差は在庫変動になります。



■利益速度は時間当たり
企業を通過するもの（キャッシュ、モノ）流れの速さを表します。
TOC(制約理論）ではスループットとも言います。


パイプラインの中継地に貯水タンクがたくさんあって
そこで滞留すれば水の流れは遅くなるように、
モノとカネの流れの速さは滞留拠点が多く滞留（在庫）時間が長いと
て遅くなる。

在庫はコストではなく時間である。


従って在庫削減とはコスト削減ではなく
利益速度の加速化なのです。


このような技術者が使う「力学」（Dynamics）
で利益を生むメカニズムをエンジニアリングしました。


■株式会社21世紀ものづくり日本の
コンセプトロゴ　ISDI( Imaoka System Dynamics Institute）は
技術者の用語「力学」（Dynamics）で
理系文系を統合する理念です。
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